Dass ausgerechnet durch Mängel in der Unternehmensführung wesentliches Wertschöpfungspotenzial verschenkt wird, liegt seiner Meinung nach ausdrücklich nicht daran, dass die Manager etwa ungeeignet sind, sondern sei vielmehr dem Umstand geschuldet, dass kaum jemand alles kann.
Abhängig von der Phase, in dem sich ein Unternehmen befinde, seien unterschiedliche Managertypen gefragt:
- In der Entstehungsphase eines Unternehmens wird eher der innovative, hemdsärmelige Innovator,
- in der Wachstumsphase der auf Vermarktung spezialisierte Stratege,
- wenn „alles gut läuft“, der Administrator,
- und in der Krise der Sanierer gesucht.
Nachvollziehbar, dass bei diesen Anforderungen quasi jeder an seine Grenzen stößt und deshalb lag für uns nahe, Herrn Franken 6 elementare Fragen zur Unternehmensführung zu stellen und hier sind die Antworten:
Business-on.de: Warum sollten Unternehmen besser sein, als die Konkurrenz?
Andreas Franken: Alle Unternehmen müssen sich im Wettbewerb mit anderen vergleichen, die Kunden tun es sowieso. Dieses Benchmarking erstreckt sich über eine große Zahl von relevanten Kennzahlen. Wer aus Kundensicht gleich gut oder schlechter ist, als die anderen Marktteilnehmer, wird oft übersehen oder gemieden. Von hoher Bedeutung für die Entscheidung für oder gegen einen Anbieter sind die Eigenschaften Attraktivität und Bekanntheit.
Nun ist die Beurteilung von Attraktivität stets subjektiv – es gibt keine objektiven Merkmale. Die Unternehmensattraktivität und auch die Attraktivität von Produkt- und Dienstleistungsangeboten müssen demnach so gestaltet sein, dass sie von der jeweiligen Zielgruppen auch wahr- und angenommen werden. Diese subjektiv wahrgenommene Attraktivität kann sich auf verschiedenste Merkmale beziehen: Design, Qualität, Zuverlässigkeit, Preis und so weiter. Also die Frage nach dem „warum“.
Zudem wird Bekanntheit mit steigender Attraktivität immer wichtiger. Eine große Bekanntheit eines unattraktiven Unternehmens ist nämlich ebenso wenig zielführend wie eine sehr hohe Attraktivität ohne Bekanntheit.
Hier stehen die Kundensegmente im Fokus. Aus der Attraktivität und der Bekanntheit eines Unternehmens lässt sich der Grad der Anziehungskraft ermitteln. Unternehmen mit einer hohen Anziehungskraft zeichnen sich durch komparative Wettbewerbsvorteile und einer hohen Marktdurchdringung aus. Diese beiden Merkmale sind die Grundvoraussetzung für eine längerfristig ergiebige Wertschöpfung. Durchschnittliche oder unterdurchschnittliche Unternehmen können dagegen nur in Branchen überleben, die sich über „Rückenwind“ freuen dürfen. Da dies aber bekanntlich ein nur vorübergehendes Phänomen ist, welches bei Marktsättigung und der nächsten Konsolidierung verschwindet, geht dies einher mit dem Verschwinden der Unternehmen mit schwacher Performance. Dann wird zwar noch an den Preisen gebastelt, indem man auf Marge verzichtet, und parallel hierzu wird intern ganz wild an Personal und weiterem gespart, aber dies verlangsamt das unaufhaltsame Ende lediglich ein wenig. Wenn die verbleibenden Mitarbeiter die Arbeit der gekündigten Kolleg(inn)en in derselben Zeit erledigen sollen, dann kann das nur zulasten der Qualität und zulasten der verbleibenden Belegschaft gehen. Fehlende Motivation und Qualitätsrückgänge bleiben den Kunden selten verborgen, sodass die Abwärtsspirale weiter arbeitet. Es hat sich noch niemand reich gespart und Unternehmen brauchen Gewinne. Diese lassen sich nur durch Wertschöpfungskonfigurationen erwirtschaften, die auf einer starken Wettbewerbsvorteilsbasis aufsetzen. Ohne diese Wettbewerbsvorteilsbasis ist das Verfallsdatum des Geschäftsmodells schnell erreicht.
Business-on.de: Warum sind ein gutes Management, aber auch gutes Personal entscheidend?
Andreas Franken: Wenn man den Lebenszyklus eines Unternehmens betrachtet, dann erkennt man vier elementare Phasen, nämlich die Gründung, die Wachstumsphase, die Phase der weiteren evolutionären Entwicklung und, wenn sich das Unternehmen nicht in regelmäßigen Abständen neu erfindet, die Sanierung. In jeder dieser Phasen werden demzufolge Manager mit ganz speziellen Fähigkeiten und Fertigkeiten benötigt. Da selten jeder Manager alles kann, spielen die sogenannten Übergangsfähigkeiten der jeweiligen Manager eine wichtige Rolle. In der Theorie unterscheidet man zwischen vier Managertypen, die auch den jeweiligen Unternehmensphasen zuzuordnen sind. In der Entstehungsphase eines Unternehmens wird eher der innovative, hemdsärmelige Innovator gesucht, in der Wachstumsphase der auf Organisationsaufbau und Vermarktung spezialisierte Stratege, wenn „alles gut läuft“ der Administrator, und in der Krise der Sanierer. Bei vielen Unternehmen ist allerdings kurz vor dem Untergang der Managertyp „Administrator“ am Werk, und es stellt sich die Frage, ob ein Administrator überhaupt ein Unternehmen sanieren oder gar neu erfinden kann? Für gewöhnlich hat er doch ein klares Verständnis vom Markt, seinem Wettbewerb und seinem Unternehmen, und er wurde gesucht und beauftragt, den Status quo zu halten bzw. zu verbessern und nicht etwa neu zu erfinden.
Es gibt in der Praxis viele Gründe dafür, warum ein Manager eine Position bekleidet und in vielen Fällen werden verantwortungsvolle Funktionen von Managertypen ausgeführt, die überfordert sind. Dies bleibt dem klügeren Anteil des Personals zumeist nicht verborgen, sodass Konflikte vorprogrammiert sind. Die besten Mitarbeiter verlassen ein Unternehmen in der Regel zuerst, denn sie sind am Markt nachgefragt. Dies schwächt das Unternehmen und stärkt den Wettbewerb. Die schlechteren Mitarbeiter bleiben dem Unternehmen erhalten und bieten dem fehlgeleiteten Management kein Paroli, sodass das Elend seinen Lauf nimmt. Ein gutes Management hat demzufolge auch gutes Personal und ein schlechtes Management kann gutes Personal nicht halten. So einfach ist das.
Business-on.de: Vergleicht man die Unternehmensführung von börsennotierten und inhabergeführten Firmen, so sind letztere häufig im Vorteil. Warum?
Andreas Franken: Ich beantworte die Frage so, wie sie gestellt ist, denn ich gehe davon aus, dass Sie nicht zufällig nach dem Vorteil für das Unternehmen fragen. Dieser existiert dann, wenn ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich wächst und stetig gegen das Verfallsdatum des eigenen Geschäftsmodells arbeitet. Demzufolge wird auch Raum für Neues zugelassen. Ein Holzfäller muss zwischendurch auch seine Säge schärfen und ihm ist klar, dass er in dieser Zeit keine Bäume fällen kann. Mit einer geschärften Säge ist er dann aber wieder wesentlich produktiver als mit einer stumpfen. Eigentlich ganz logisch und eins zu eins auf Unternehmen anwendbar, denn diese müssen ebenfalls regelmäßig an der Schärfe ihrer Wettbewerbsvorteile arbeiten und in diesem Zusammenhang oft auch die aktuelle Taktik und manchmal auch die komplette Strategie ändern.
Das Problem bei börsennotierten Unternehmen sind aber oftmals die kurzen Intervalle, in denen möglichst gute Ergebnisse zu präsentieren sind. Bei schlechten Quartalszahlen investieren so manche Aktionäre lieber in ein anderes Unternehmen. Demzufolge sind die Dienstverträge der verantwortlichen Manager auch mit Incentives ausgekleidet, die sich an Kurzfristigkeiten orientieren. Dies ist natürlich nicht bei allen börsennotierten Unternehmen so, aber auf viele trifft dies zu. So, als ob es kein Morgen gäbe, werden dringende Investitionen zu Gunsten des kurzfristigen Ertrages verschoben. Viele dieser Unternehmen verharren so lange im alten Geschäftsmodell, bis es keinen Exit mehr gibt oder dieser nur sehr schlecht zu gestalten ist.
Inhabergeführte Unternehmen können selbstverständlich in dieselbe Falle tappen, aber wenn die Inhaber langfristig denken und über die Klugheit verfügen, ihr Unternehmen stets neu zu erfinden, dann haben Sie gegenüber dem Manager einer börsennotierten AG den großen Vorteil, ihre Ideen auch verwirklichen zu dürfen.
Business-on.de: Was macht eine gute Unternehmensführung aus?
Andreas Franken: Eine gute Geschäftsführung macht das, was im Dienstvertrag steht.
Ein Geschäftsführer ist ja bekanntlich an die Weisungen der Gesellschafterversammlung gebunden. Ein Vorstand hat analog Aktiengesetz zwar weitergehende Befugnisse, hält sich aber im Wesentlichen auch an seinen Dienstvertrag unter Berücksichtigung der vereinbarten Incentives. Demzufolge stellt sich die Frage, wer das Unternehmen eigentlich führt? Die Aktionäre mit ihrem Stimmrecht? Der kontrollierende Aufsichtsrat? Die Kunden aufgrund ihres Nachfrageverhaltens? Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass alle Beteiligten jeweils eigene individuelle Interessen haben und diese auch mehr oder weniger offen oder subtil verfolgen, ist das Thema „gute Unternehmensführung“ oftmals vielschichtig. Je größer das Unternehmen, umso mehr Politik ist im Spiel.
Deshalb bleibe ich dabei, dass der Dienstvertrag sauber ausformuliert sein sollte und eine Persönlichkeit bzw. Persönlichkeiten zu inthronisieren sind, welche die zugedachte Aufgabe auch meistern können. In der Praxis werden aber nicht selten andere Kriterien erfüllt.
Business-on.de: Was müssen Manager tun, um ihr Unternehmen erfolgreich zu leiten?
Andreas Franken: Hierfür ist zu definieren, was genau Erfolg ist. Viel Geld in kurzer Zeit? Nachhaltigkeit und Fairness oder Ausbeuten von Menschen und Tieren sowie vergeuden von Ressourcen? Heuschrecke oder Gutmensch?
Meines Erachtens ist zunächst festzulegen, welches Wertesystem angesetzt werden soll, um einen Kompass zu haben, mit dem man sich orientieren kann. Dann sind Ziele zu definieren und die Strategie festzulegen, welche die eigenen Stärken und Schwächen sowie die äußeren und selbst gesetzten Einschränkungen berücksichtigt. Spätestens dann sind die Ziele nochmals auf Erreichbarkeit hin zu überprüfen. Danach folgt die Erarbeitung kluger Taktiken und die Etablierung einer überlegenen Operational Excellence. Nachdem dies entwickelt und validiert wurde, ist es Zeit für die Implementierung des Geschäftsmodells.
Die Praxis funktioniert aber oft ganz anders, denn da wird auch gern einmal drauf losgearbeitet, ohne die Architektur für das Geschäftsmodell geplant, geschweige denn etabliert zu haben. Es ist zwar richtig, dass es in der Umsetzung eines Geschäftsmodells immer wieder zu Korrekturen kommt, aber diese basieren trotzdem auf der zuvor solide angefertigten Struktur. Abgesehen davon dient eine unter starker Mitarbeit von Leistungsträgern in Schlüsselfunktionen angefertigte Strategie der Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses, mit dem die Führung eines Unternehmens bzw. die Leitung der Mitarbeiter erst möglich wird. Eine klare Strategie verschafft den Mitarbeitern schließlich die Perspektive, die sie dringend benötigen, denn ohne eine Perspektive verlieren sie ihre Zuversicht.
Business-on.de: Was denken Sie über den Megatrend Digitalisierung?
Andreas Franken: Digitalisierung ist für jedes Unternehmen wichtig, denn Wachstum, Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen in Unternehmen sind heute mehr als je zuvor durch kluge Strategien und neue Technologien realisierbar. Themen wie Digitalisierung, Big Data, Cloud, eBusiness, Web 2.0, Industrie 4.0 und Augmented Reality gilt es für Unternehmen nutzbar zu machen, um sie in innovative Unternehmensstrategien und -prozesse einzubeziehen. Unternehmen waren allerdings schon immer gefordert, aktuelle Technik zum eigenen Vorteil zu nutzen – so auch heutzutage in puncto Digitalisierung. Digitalisierung betrifft das gesamte Ökosystem eines Unternehmens (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Partner et cetera) und kann bestehende Geschäftsmodelle optimieren, erweitern oder gar komplett ersetzen. In diesem Kontext werden neue Wettbewerbsvorteile wie bessere Werteversprechen und mitreißende Kundenerlebnisse erschaffen. Durch die Digitalisierung entsteht ein neues Niveau von Effektivität und Effizienz; hiervon sind Menschen, Prozesse und IT betroffen.
Über FRANKEN-CONSULTING: Andreas Franken ist international agierender Unternehmensberater und war bis 2002 selbst Manager, Vorstandsvorsitzender und Unternehmer, bevor er die auf die Themen Strategie, Marketing und Vertrieb spezialisierte Unternehmensberatung FRANKEN-CONSULTING gründete. In Summe verfügt er über eine 30-jährige Berufserfahrung als Manager und Berater. Er berät Unternehmen des Mittelstands, Konzerne und Non-Profit-Organisationen. Herr Franken ist zudem Partner von PARES Strategiepartner und PARES Unternehmenstransfer.
Edda Nebel
